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Teil 1·Erklärung
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Vom Rohstoff bis zum Endkunden — koordiniert. Klausurpflicht in 4/5 Produktions-Modulen. Erweitert Logistik auf unternehmensübergreifende Planung.
Klausur-Tipp: Bei Bullwhip-Aufgaben IMMER 1) 4 Ursachen nennen (Lee 1997: Demand-Signal / Batch / Price / Rationing), 2) Gegenmaßnahmen (Info-Sharing / VMI / CPFR / EDLP), 3) Beer Game als Lehrbeispiel. SCOR-Modell mit 5 Prozessen auswendig.
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Vom Rohstoff bis zum Endkunden — koordiniert. Klausurpflicht in 4/5 Produktions-Modulen. Erweitert Logistik auf unternehmensübergreifende Planung.
SCM koordiniert die gesamte Wertschöpfungskette über Unternehmensgrenzen hinweg — von Lieferanten der Lieferanten bis zu Kunden der Kunden. Ziel: Maximierung des Gesamt-Profits + Resilienz statt Optimum einzelner Glieder.
APICS (heute ASCM): "Supply Chain Management is the design, planning, execution, control, and monitoring of supply chain activities with the objective of creating net value, building a competitive infrastructure, leveraging worldwide logistics, synchronizing supply with demand, and measuring performance globally."
Historische Entwicklung:
APICS 1996, heute ASCM-Standard. Referenzmodell für Supply-Chain-Prozesse.
| Prozess | Inhalt |
|---|---|
| Plan | Strategische + operative Planung. Demand Forecasting, S&OP (Sales & Operations Planning) |
| Source | Beschaffung: Lieferanten-Auswahl, Verträge, Wareneingang |
| Make | Produktion: Make-to-Stock / Make-to-Order / Engineer-to-Order |
| Deliver | Distribution: Order-Management, Lager, Transport |
| Return | Retouren: defekte / nicht benötigte Produkte zurück, Aftersales |
Beobachtung: Kleine Nachfrage-Schwankungen beim Endkunden werden entlang der SCM-Stufen IMMER STÄRKER amplifiziert.
Klassiker-Studie: Lee, Padmanabhan, Whang 1997 "The Bullwhip Effect in Supply Chains" (Sloan Management Review). P&G-Pampers-Fallstudie: Konsumenten-Demand sehr stabil, aber Hersteller-Bestellungen extrem volatil.
Klassisches Lehrspiel (Jay Forrester / MIT Sloan, 1960er).
Setup: 4 Teilnehmer (Retailer / Wholesaler / Distributor / Brewery). Kunden-Nachfrage einfach (z.B. 4 Kisten/Woche → plötzlich 8/Woche). Lead Time 2 Wochen.
Ergebnis: Trotz einfacher Schock-Nachfrage entstehen wilde Schwingungen in Bestellungen + Beständen. Demonstrirt Bullwhip-Effekt eindrucksvoll.
Lerneffekt: Selbst kluge Manager produzieren Bullwhip, wenn Information nicht geteilt wird.
| Strategie | Trigger | Beispiel |
|---|---|---|
| Push | Forecast → Produktion → Lager → Verkauf | Klassische Konsumgüter |
| Pull | Bestellung → Produktion → Verkauf | BTO Computer (Dell) |
| Push-Pull-Hybrid | Push bis Decoupling Point, dann Pull | Modulare Auto-Plattformen |
| Lean SCM | Agile SCM |
|---|---|
| Effizienz, niedrige Kosten | Flexibilität, schnelle Reaktion |
| Konstanter, planbarer Bedarf | Schwankender, unsicherer Bedarf |
| Lebensmittel, Standard-Konsumgüter | Mode, Elektronik mit kurzem Lebenszyklus |
| Toyota-Production-System | Zara (Schnelle Fashion-Zyklen) |
Nach Corona (2020) + Halbleiter-Mangel (2021) + Ukraine-Krieg (2022) + Suez-Blockade (Ever Given 2021):
❌ "SCM = Logistik" — FALSCH. SCM umfasst Logistik + Beschaffung + Produktion + Distribution + Information + Geld-Flüsse über Unternehmensgrenzen.
❌ "Bullwhip ist nur theoretisch" — FALSCH. P&G-Pampers-Studie 1990er empirisch belegt. Beer Game demonstriert es jedem Spieler.
❌ "VMI eliminiert Bullwhip komplett" — Vereinfachung. VMI reduziert, aber andere Ursachen (Promotions, Rationing) bleiben.
❌ "Pull ist immer besser als Push" — FALSCH. Bei konstantem Bedarf + Skaleneffekten ist Push effizienter. Beste Lösung oft Hybrid.
❌ "JIT ist tot nach Corona" — Vereinfachung. JIT ist bewährt für stabile Komponenten. Aber für kritische Teile gilt jetzt: Just-in-Case-Reserve.
❌ "SCOR ist nur ein Modell" — FALSCH. SCOR liefert standardisierte Prozesse + KPIs für Benchmarking. Wird in Praxis genutzt (Audits, Zertifizierungen).
Zwei Toggle-Ansichten: 1) SCOR-Modell mit 5 klickbaren Prozessen (Plan/Source/Make/Deliver/Return) und Details pro Prozess. 2) Bullwhip-Effekt-Simulation mit Order-Batching-Slider — zeigt Varianz-Verstärkung von Kunde → Händler → Großhändler → Fabrik über 16 Wochen.
Interaktive Visualisierung
Interaktive Komponente: probiere sie im Topic-Player oben aus.
Klausur-Tipp: Bei Bullwhip-Aufgaben IMMER 1) 4 Ursachen nennen (Lee 1997: Demand-Signal / Batch / Price / Rationing), 2) Gegenmaßnahmen (Info-Sharing / VMI / CPFR / EDLP), 3) Beer Game als Lehrbeispiel. SCOR-Modell mit 5 Prozessen auswendig.
6 Aufgaben zu SCOR, Bullwhip und SCM-Strategien.
Klausurfragen mit Lösungen (6)
Antwort: Plan, Source, Make, Deliver, Return
Erklärung: SCOR-5: Plan (Planung + Forecasting + S&OP), Source (Beschaffung + Lieferanten), Make (Produktion), Deliver (Distribution + Logistik), Return (Retouren + Aftersales). Standard-Referenzmodell seit APICS 1996, heute ASCM-gepflegt. Klausur-Pflicht-Wissen.
Antwort: Verstärkung von Nachfrage-Schwankungen entlang der SCM-Stufen — kleine Kunden-Schwankungen führen zu großen Fabrik-Schwankungen
Erklärung: Bullwhip-Effekt (Lee/Padmanabhan/Whang 1997, Forrester 1961): Nachfrage-Variabilität nimmt entlang der SCM-Stufen ZU. Kleine Kunden-Schwankungen → größere Händler-Schwankungen → noch größere Großhändler-Schwankungen → riesige Fabrik-Schwankungen. P&G-Pampers-Klassiker. Klausur-Pflicht-Begriff.
Zuordnungen:
Erklärung: Lee/Padmanabhan/Whang 1997 (Sloan Management Review): 4 Ursachen + jeweilige Gegenmaßnahmen (Info-Sharing / kleinere Batches / Everyday-Low-Pricing / Allocation-Schemes). Klausur-Pflicht-Klassifikation. Standard-Quelle für jedes SCM-Klausur-Thema.
Typ: Zuordnung
Antwort: Klassisches MIT-Lehrspiel (Forrester 1960er) mit 4 Teilnehmern (Retailer/Wholesaler/Distributor/Brewery), das den Bullwhip-Effekt eindrucksvoll demonstriert
Erklärung: Beer Game: 4-stufige SCM-Simulation, Standard-Lehrwerkzeug seit Forrester (MIT Sloan, 1960er). Sehr einfache Kunden-Nachfrage (z.B. konstant 4 Kisten/Woche → plötzlich 8) führt durch Lead Times + Trend-Verstärkung zu wilden Schwingungen in Bestellungen + Beständen. Lerneffekt: selbst kluge Manager produzieren Bullwhip, wenn Information nicht geteilt wird. Klausur-Anekdoten-Wissen.
Antwort: Falsch
Erklärung: FALSCH. SCM ist UMFASSENDER als Logistik. Logistik = Transport + Lagerung + Material-Handling (operative Sicht). SCM = Logistik + Beschaffung + Produktion + Distribution + Information + Geld-Flüsse + unternehmensübergreifende Koordination. SCM ist strategischer + breiter. Klausur-Stolperstein: Begriffe oft umgangssprachlich vermischt, technisch unterschiedlich.
Typ: Wahr/Falsch
Antwort: Everyday-Low-Pricing (EDLP) statt Preis-Aktionen → weniger Demand-Spitzen
Erklärung: Walmart-Pioneer: Everyday-Low-Pricing (EDLP) statt klassischer Promotions. Vorteil: keine Demand-Spitzen + planbare Bestellungen + niedrigere Bullwhip-Effekte. Plus: Walmart teilt POS-Daten mit Lieferanten (Retail Link) → P&G + andere können Realnachfrage sehen → VMI-Modell. Klausur-Praxis-Beispiel für SCM-Innovation.
6 Klausur-Fragen mit SCM-Strategien + Resilienz + LkSG.
Klausurfragen mit Lösungen (6)
Antwort: Push: Produktion auf Forecast-Basis → Lager → Verkauf (klass. Konsumgüter). Pull: Produktion erst nach Kundenbestellung (BTO, Dell)
Erklärung: Push (Make-to-Stock): Nachfrage-Forecast → Produktion → Lager → Verkauf. Klassiker bei stabilen Konsumgütern, ermöglicht Skaleneffekte. Pull (Make-to-Order, BTO): Kundenauftrag → Produktion → Verkauf. Vorteil: keine Lagerkosten, Mass Customization. Dell-Klassiker. Hybrid: Push bis Decoupling Point, dann Pull (z.B. Automobil-Modulplattformen). Klausur-Pflicht-Unterscheidung.
Antwort: Deutsche Sorgfaltspflicht für Menschenrechte + Umwelt in der Lieferkette, seit 1.1.2023 für Unternehmen ≥3000 MA, 2024 ≥1000 MA
Erklärung: LkSG (BGBl. I 2021, S. 2959): seit 1.1.2023 müssen DE-Unternehmen ≥3000 MA Sorgfaltspflichten in ihrer Lieferkette einhalten (Menschenrechte + Umwelt). Ab 2024: ≥1000 MA. Risikoanalyse + Präventions-Maßnahmen + Beschwerdemechanismus + jährlicher Bericht an BAFA. EU-CSDDD (2024) erweitert auf EU-Ebene. Verstöße bis 8 Mio. EUR oder 2 % Jahresumsatz. Klausur-Aktualität.
Lösungen pro Lücke:
Erklärung: Lee/Padmanabhan/Whang 1997: 1) Demand-Signal-Processing, 2) Order-Batching, 3) Price Fluctuations, 4) Rationing & Shortage Gaming. Gegenmaßnahmen: Information-Sharing + Vendor Managed Inventory + Everyday-Low-Pricing + Allocation-Schemes. Klausur-Pflicht-Wissen.
Typ: Lückentext
Antwort: Agile SCM (Flexibilität, schnelle Reaktion auf wechselnde Trends)
Erklärung: Agile SCM: hohe Flexibilität + schnelle Reaktion bei schwankendem/unsicherem Bedarf. Zara-Klassiker: 2-4 Wochen vom Design zur Verkaufsfläche (vs. 6-12 Monate klassisch). Kleine Lose + häufige Sortiments-Wechsel + integrierte Lieferanten in Spanien/Portugal/Marokko. Lean wäre dagegen Standard-Konsumgüter (Toyota, Walmart EDLP). Klausur-Strategie-Frage.
Antwort: Wahr
Erklärung: RICHTIG. Resilienz-Welle 2020er: 1) Reshoring/Nearshoring (Apple zurück in USA + Indien, BASF in DE-Investitionen reduziert, US-CHIPS-Act 2022), 2) Multi-Sourcing statt Single-Source, 3) Sicherheitsbestände wieder höher (Just-in-Case), 4) Digitale Zwillinge für Szenario-Simulation, 5) Re-Evaluation der globalen Lieferketten. JIT bleibt für stabile Komponenten relevant, aber nicht mehr extremistisch wie 1990er-2010er. Klausur-Aktualität.
Typ: Wahr/Falsch
Antwort: SCM-Konzept: Lieferant + Kunde teilen Forecasts, Planung, Bestände — gemeinsame Optimierung statt isolierter Optima — reduziert Bullwhip + Bestände
Erklärung: CPFR (VICS-Standard seit 1998): Lieferant + Kunde teilen Forecasts + Promotion-Pläne + Bestände + Replenishment-Pläne. Gemeinsame Demand-Planung statt isolierter Forecasts. Reduziert Bullwhip + Bestände erheblich. Standard-Beispiele: Walmart-P&G, Henkel-Carrefour. Erweitert VMI um gemeinsame Forecasts (nicht nur Bestand). Klausur-Vertiefungs-Konzept.